Uma vantagem de escrever sobre companhias aéreas e negócios por um longo tempo é a perspectiva. Tenho coberto a United Airlines desde antes da pandemia, o que significa que pude observar como o CEO Scott Kirby responde quando as coisas ficam difíceis.
Naquela época, fiquei impressionado com o quão diferente Kirby soava em comparação com alguns de seus concorrentes — mais notavelmente o CEO da Delta Air Lines, Ed Bastian. Não vou dizer que um estava errado e o outro certo, mas eles eram diferentes:
A abordagem de Kirby era direta: descrever a situação como ela é, mesmo que isso significasse soar mais cauteloso do que outros. Bastian, por outro lado, enfatizava mais frequentemente a recuperação e o otimismo.
Se você tem seguido a United por um tempo, isso parecerá familiar.
Durante a Covid-19, Kirby moldou a situação em termos diretos, chegando a usar uma citação de Churchill para descrever a incerteza.
Um ano depois, ele falou sobre a demanda retornando, mas somente após expôr as razões pelas quais isso poderia não ocorrer.
Ele também esteve disposto a agir antes dos concorrentes, incluindo em relação às vacinas.
Agora, há outro teste: guerra no Irã, preços de combustíveis drasticamente mais altos e um verdadeiro choque de custos para a indústria.
Kirby abordou tudo isso em uma mensagem aos funcionários que também foi divulgada publicamente. Aqui está uma parte do que ele disse aos funcionários que irá e não irá acontecer:
“Muitos de vocês irão lembrar que, no passado da United, tempestades como essa levaram a companhia a demitir funcionários, adiar pedidos de aeronaves, reduzir-se a jatos regionais, passar por exercícios de corte de custos, atrasar investimentos no futuro, etc. Nós não vamos fazer isso.”
Essas últimas sete palavras se destacaram para mim porque ele está abordando um medo específico.
Os funcionários conhecem o padrão. Quando os custos sobem e a incerteza aumenta, as companhias aéreas cortam.
Empregos, rotas, planos — tudo fica menor. Eles já viram isso antes. Kirby nomeia esse padrão diretamente e, em seguida, o contorna.
Agora, essa promessa só funciona se for crível.
Portanto, ele a sustenta. A United tem mais caixa atrásra do que tinha antes da Covid-19, margens mais fortes do que a maioria dos concorrentes e uma classificação de crédito melhor do que teve em décadas.
Isso lhe dá espaço para absorver os custos mais altos de combustíveis sem mudar de direção.
Ele também coloca números no problema. Os preços dos combustíveis mais que dobraram em três semanas. Se permanecerem assim, o custo adicional excederia o que a United fez em seu melhor ano.
Este é um ambiente difícil, e os funcionários precisam de garantias — se puderem acreditar.
Olha, você provavelmente não está administrando uma companhia aérea, mas apostaria que está gerindo um negócio, ou pelo menos aspira a isso.
É por isso que estudamos lições como essa.
Em uma crise, os líderes frequentemente focam nas ações que tomaram. No entanto, às vezes o movimento mais importante é identificar o resultado que as pessoas estão esperando — e afirmar claramente que você não permitirá isso.
Faça isso. Se seus funcionários acreditarem em você e você cumprir, você passa no teste.
—Bill Murphy Jr.
Este artigo apareceu originalmente no Fast Company’s sister website, Inc.com.
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